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          “寰球觀點” | 人才工作集團縱橫談

          日期:2022-04-13 來源:寰球觀點

          退位、正位補位

          人才工作集團縱橫談

          2017年深圳成立首家人才工作集團以來,成立人才工作集團已經成為一些省市提升人才發展市場化水平的一種全新探索。人才工作集團是推行人才工作市場化導向,打破人才工作壁壘的重要舉措。但人才工作集團成立后如何發揮作用,如何避免在市場化進程中導致新的政企不分,筆者談談個人的看法。


          一、人才工作集團成立的背景、目的、任務


          人才引領發展、人才資源是戰略資源已成為各級政府的共識,進而客觀上導致人才工作要求高、壓力大、競爭激烈。在各省市層面,人才工作條塊化、部門化、碎片化現象不同程度存在。在區縣層面,人才工作涉及面廣,普遍存在工作人員力量不足、人才政策政出多門和內部壁壘高、人才創新創業平臺信息不對稱等諸多問題。同一地區不同部門,不同的園區都有人才政策、人才工程、人才服務、人才創新創業平臺載體,大家齊心協力抓人才時又帶來了新的障礙,導致人才獲取信息難,人才服務部門與園區之間缺乏銜接,人才工作執行成本高。為解決這些問題,各地做了很多卓有成效的探索。有的地方成立了人才工作局(人才發展局),將以前分散在不同部門的人才工作統籌起來,人才政策的擬定、人才工程實施、人才服務的執行等都由人才發展局承擔。有的地方成立了人才發展中心,作為一個事業單位,具體承擔人才辦的事務性工作,有效解決了人手不足的問題;有的地方成了人才協會(社團),受政府職能部門委托承接人才綜合服務平臺擴大運營,以人才服務人才,或者受政府職能部門委托具體從事人才服務、人才引進、人才培訓等項目工作。這些探索,在人才服務、人才關愛、人才培訓、信息集成上都起到了良好的效果,推動了人才工作進一步發展,也緩解了一些存在的突出問題。但是,因受限于體制機制,人才工作投入力量不足、資源有限、精準引進、精細服務不夠、人才工作渠道狹窄、手段單一、效率不高等問題沒有從根本上解決。

          成立國企性質的人才工作集團,為解決上述困擾提供了一條新的路徑。人才工作集團一般定位為人才服務運營商、本地人才工作的總承包商,是政府營商環境服務的延伸和拓展,是一個創新創業生態環境營造、人才資源交流培養的平臺公司。作為一個企業,沒有編制的束縛,可以根據需求合理配置人力物力,解決了人才工作力量投入不夠,精力不足的問題。人才工作集團本質上是一家人力資源公司,專業從事人才引進、人才投資、人才服務、人才提升等方面工作,工作效率和效果可以保障。人才工作集團是一個國有企業,可以無縫對接多個政府部門,使人才只需面對一家企業,無需面對各類政策的多個制定部門,便于為人才提供全流程、全周期服。

          但是,從目前全國各地成立的人才集團實際運營情況看,還存在行政角色強而企業化運營不足、人才大市場普通業務強而人才引育和服務的專業化職能不足等問題。


          針對人才集團發展問題提出以下幾點建議:


          二、增強三化

          ——人才工作集團的發展方向


          人才集團成立后需建立現代企業制度和市場化經營機制,向專業化、平臺化、市場化邁進,不斷優化產業價值鏈,培育和增強核心競爭力。

          (一)增強專業化

          進入新時代,企事業單位對人才的需求不斷增加、各類人才對服務的需求不斷提高,人才工作集團作為一個人才服務機構,一定要落實人才政策、實施人才服務中體現自己在人才工作上的專業度。人才工作集團首先要有專業精神。所謂專業精神是專注+敬業的完整組合,是咬定青山不放松的專注、敬業的態度,是對人才工作極其熱愛、極其專注和全身心投入的執著精神,是按照人才發展規律和專業規范開展工作的嚴謹精神。其次要有專業的能力。要深入理解中央人才工作的精神,人才學的基礎理論,掌握人才工作常規的技巧和方法。第三要集聚人才工作的專業資源,如高校、科研院所、海外人才協會等人才資源。

          初創的人才工作集團大部分都面臨自身人才匱乏的問題,要通過引進一批人力資源的相關專業人才,開展專業知識培訓提升專業化服務能力,可以通過與專業對應、層次對應、崗位對應的人力資源公司開展交流來培養一批人才工作的專業隊伍。

          (二)增強平臺化

          人才的需求是無限的,人才工作集團的資源是有限的,如何以有限的資源滿足無限的需求呢?只能運用人才集團是地方人才工作總承包商的地位,建立公司+平臺的經營模式,通過打造專業化、功能集成的平臺導入市場上的各類資源來供給人才的無限需求。

          從人才工作自身的特點看,人才工作的產業鏈、價值鏈特別長,貫穿于人才的培養、引進、使用、服務、激勵等每一個環節。每一個環節都需要有專業的服務。人才工作集團只有通過搭建人才工作平臺,提供項目管理、需求分析、服務管理,更多將以項目模塊化的模式進行,讓不同類型的人力資源公司、人才服務機構、高校、科研院所、投資機構、商務咨詢公司等形成高效的價值鏈,才能提供專業的服務并同時獲得更高的資源利用效率和運作效率。比如構建人才信息綜合平臺,讓不同類型的人才需求信息及不同機構的人才供給信息都可在平臺上發布、交流。通過這樣的平臺大大提高信息交換效率,大大降低交易成本,撬動市場上的各類資源為本區域發展所用。比如人才發展全鏈條的一站式服務平臺,讓擁有不同核心競爭力的人才資源公司、人才服務機構、知識產權服務機構等在平臺上發揮各自的優勢,在人才發展的不同周期為各類人才提供專業化的服務。

          (三)增強市場化

          人才工作集團成立的核心目的是通過市場化的手段激活人才和相關資源要素,激活產業、資本和技術的生態,增強人才工作發展活力,從而推動人才工作不斷向上提升。首先,人才工作集團要樹立市場化理念,增強市場化思維。市場化思維的實質就是政府部門也好、人才工作集團也好,大家都要認識到人才工作是以市場為導向,讓市場成為人才工作的指揮棒。要做到這一點并不容易,這就意味著要打破現有的人才工作機關化、事業化格局,需要政府、企業共同努力,加大以市場為導向的改革力度,厘清政府和人才工作集團在人才工作中的職能,樹立起正確的導向。其次,人才工作集團要引進市場化機制,用市場化的方法去獵聘人才、招引人才;用市場的標準去對接人才、使用人才、評價人才;用市場化的薪酬去留駐人才、激勵人才。第三,要激活市場的力量,充分發揮市場在人才資源配置中的決定性作用,通過市場上的獵頭公司、人才資源公司、人才服務機構來實現人才與企業、人才與政策的精準對接。


          三、過好三關

          ——人才工作集團要處理的三大關系


          (一)短期與長期的關系

          對人才工作集團而言,作為本地人才工作的總承包商,落實好黨管人才賦予企業的職責,為本地人才事業做一些基礎性、長遠性工作,向用人單位提供市場化、專業化的人才服務,是人才集團的使命與責任。與此同時,人才集團是國有企業,肩負國有資產保值增值的責任,面臨經營績效考核的壓力,而人才工作的成效需要一個相對較長的周期才能凸顯出來,如何找到社會效益和經濟效益的結合點,如何平衡短期利益和長期利益問題。這是對人才工作集團的一個考驗。

          (二)與其他人才服務機構的關系

          人才工作集團本質是承擔了本地人才工作做大做強使命的人力資源公司,與其他從事人才工作的事業單位和市場化人力資源公司及服務機構更多的是合作或者錯位發展。人才工作的事業單位與人才工作集團是互補的關系,主要承擔的是公益性、事務性工作。大部分城市市場化人才服務機構呈現人才資源分散和同質化競爭激烈的特點,定位非常接近,往往以勞務派遣為主,核心競爭力不強。人才工作集團應充分發揮起點高、平臺大的優勢,與市場化的人才服務機構形成產業鏈上下游協作和錯位發展。具體而言,市場上人力資源公司普遍開展的業務,人才工作集團就不要與這些企業爭利,人才集團有效利用本地的政策、人才、資源等相對優勢開展一些市場上還沒有但對本地急需的服務或市場上有但還很不完善的產品,這樣與市場已有的人才服務機構形成產業集群,作為行業的龍頭帶動本地的人力資源產業攜手向前發展,共同打造區域人才工作特色品牌。

          (三)與其他區域人才工作集團的關系

          目前人才工作集團有省級的、市級的和縣區級設立的人才工作集團,這三類人才工作集團的定位其實是有區別的。省人才工作集團往往要探索人才工作創新路徑、搭建大平臺,為本省的人才工作做一些打基礎、補短板的長遠性工作。市人才工作集團則需整合資源在具體的人才引進、人才服務、人才提升、項目培育上開展具體工作,縣區人才工作集團則主要是運營本地政府的人才服務平臺、提供各項人才服務、承擔本縣區人才部門的事務性工作。省市區縣之間人才工作集團更多的是資源整合和協同,未來還可以以資本為紐帶,通過兼并重組等方式向全國性人力資源集團方向發展。各市或各區縣人才集團根據本地區人才需求和自身的比較優勢,發展符合本地區能力與需要的人才業務,進而在本省乃至于全國形成自己的規模優勢與品牌,與其他市、區縣形成良性互動與溝通,未來也可以以業務為紐帶,通過股權置換整合為區域性人才工作集團。


          四、力戒三忌

          -——人才工作集團要避免的問題


          (一)政企不分

          人才工作集團最需要警惕的是新形勢下政企不分,以市場化之名,行行政化之實,破壞整個人力資源市場的秩序。目前各地人才工作集團的領導基本由具有人才工作部門經驗的領導擔任,人才集團的骨干成員也基本來源于人才辦成員單位的事業單位,就工作習慣而言,更習慣于運用行政化的手段開展工作。人才工作往往需要舉地方之力協調各部門齊抓共管,黨委政府人才工作部門很難完全與人才集團厘清職責,客觀上容易導致政企不分。市場化機制對原本的管理模式和工作路徑形成了猛烈的沖擊,也對人才集團的定位問題提出新的要求。如思維方式和工作機制沒有根本性轉變,人才集團將異化為一個政府的辦事機構,將導致自身無核心競爭力 ,成為一個二傳手。從黨委政府部門承接任務,然后模仿行政機構將業務外包給其他企業,通過收取管理費和渠道費來盈利,這實際是以市場化的名義開倒車,將嚴重影響政府形象和市場環境,也與成立人才工作集團的初衷背道而馳。

          人才集團需要職責明確、資產明晰、財務獨立。黨委和政府的人才工作部門更多的是通過宏觀上、政策上的引導和市場化手段如政府購買服務的模式指導人才集團的運營,不要具體干涉人才集團具體業務的開展。在人才工作生態中,黨委、政府、事業單位、企業各有各的角色與使命,每個角色都各履其職,人才工作就會有序、有效、健康運轉。

          (二)惡性競爭

          前幾年人才爭奪的戰火已經從一線城市向二、三線城市蔓延,區域人才競爭逐漸進入白熱化階段。人才工作集團要避免披著市場化的外衣在人才競爭中以本地政府作為背書在人才引進中拼資金、拼政策、拼資源,這將導致新的人才爭奪中的惡性競爭,既拉高了自身引才的成本,又干擾了市場的健康運行。

          人才集團要利用自身雙重身份的優勢靈活地發揮作用,作為政府的幫手推動政策落地、生態優化,作為市場的主體促進市場活躍、產才融合。針對人才引進、培育、培訓中的痛點問題在市場和政府之間架起橋梁,以拼服務、拼平臺、拼生態來跳出惡性競爭的怪圈,整體上形成人才精準引進、資源配置合理、服務精細到位的生動局面。

          (三)盲目多元化

          一般而言,人才集團業務板塊多,涉及人才工作的各個環節,且不同的模塊差異較大,往往容易以全方位服務人才的名義行盲目多元化之實,在與自身的目標和使命關聯度不高的領域進行業務的拓展。在人才集團沒有做大做強時,這樣很難形成品牌聚合效應,很多項目不容易形成商業閉環,無法在短時間內產生經濟效益和社會效益,實現價值的最大化,而是消耗公司的人力、精力、財力,反而影響了真正要深度發力的人才引進、培育、生態環境的打造等基本工作。比如人才服務,現在很多城市的做法是提供上管老、下管小全鏈條人才服務,切實解決高層次人才發展的后顧之憂。作為具體實施這些工作的人才集團是不是意味著落實對人才父母的看護照顧和小孩的教育需要人才集團去辦養老院和幼兒園呢?這值得商榷,人才工作集團應作為人才和養老院及幼兒園溝通的橋梁,運用行政化和市場化的辦法調動各方面的積極性來做好服務,在其中人才集團更多的工作是協調,并根據實際情況及時做出調整建議和妥善安排,而不是每項工作都必須人才集團親力親為。

          多元化在組織架構設計上往往采用事業部制或設立二級子公司負責某一類業務單元的經營,客觀上這些層級的設置極有可能導致人才集團機關化,滋生各種形式主義、官僚主義,最終造成效率低下,距離一線的人才需求越來越遠。因此人才集團一定聚焦人才主業打造核心競爭力,采用扁平化管理的模式,力戒多元化。

          人才工作集團才誕生短短幾年,廣東、山東、浙江、湖北都作了大量的探索和卓有成效的嘗試??傊词袌鼋洕幝傻囊?,人才集團要做到有所為、有所不為,從越位的地方退位,在錯位的地方正位,到缺位的地方補位,這樣才能發揮越來越大的作用。


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